כיצד לייעל את הפעילות השוטפת של החברה? פיתוח הצעות לייעול עבודת שירות ניהול כוח אדם בארגון בדוגמה של Optima LLC על מנת לייעל את תהליך העבודה והיעילות

ישנה טעות נפוצה לפיה הכל בחיים מסתכם בתזמון. אנו משתמשים בביטויים הבאים כל יום:

"לו רק היה לי יותר זמן"
"אני צריך עוד כמה דקות"
"כמה שעות עבודה, זה הכל."

אנחנו מאמינים שאפשר היה להשיג הכל אם היה לנו קצת יותר זמן. אנחנו מאמינים בטעות שהכל תלוי בכמות, אבל יום העבודה שלנו כבר ארוך מדי. איך לנהל הכל בלי "להישרף בעבודה" - קרא את המאמר שלנו היום.

כבלי החופש

מילדות מלמדים אותנו את החשיבות של שגרה מבוססת זמן. יום הלימודים נמשך 8 שעות, ומבנה השיעור מתנהל לפי הזמן, לא לפי כמה יש ללמוד. מלמדים אותנו שיותר חשוב לעמוד בדדליין מאשר לסיים את העבודה.

עם זאת, כעת אנו מתרחקים יותר ויותר מהנוהג המקובל הזה. יותר ויותר אנשים עובדים מרחוק, במשרה חלקית, בחוזה או ברוטציה. יום העבודה בן שמונה שעות הולך ונעלם, אבל האם זה הקץ למגבלות הזמן שקיווינו?

החופש לבצע את חובותינו המקצועיות בכל מקום ומתי שנרצה נותן לנו את האפשרות לעבוד על פי כל לוח זמנים נוח. המשמעות היא שנוכל לעמוד בזמנים קצרים או להשקיע זמן רב במשימות - כל עוד העבודה מסתיימת. עם זאת, מחקרים מראים שמי שלוחות הזמנים שלהם מאפשרים להם לעבוד פחות בסופו של דבר עובדים יותר זמן משמעותית.

מחקר על זמן עבודה ופריון על ידי ארגון העבודה הבינלאומי מצא כי עובד גמיש ממוצע עובד 54 שעות שבועיות, לעומת 37 שעות שבועיות בלבד עבור אלו הכפופים ללוח זמנים נוקשה. 17 השעות הנוספות הללו הן תוצאה של "החופש "להגדיר לעצמך את לוח הזמנים. לוח הזמנים, אבל מה שגרוע עוד יותר הוא שהשעות האלה לא משפיעות על האיכות והפרודוקטיביות של העבודה.

כאשר הארגון לשיתוף פעולה ופיתוח כלכלי חקר את השפעת שעות העבודה על הפריון ב-18 מדינות אירופיות על פני תקופה של 60 שנה, הוא מצא כי הפריון לשעה תמיד ירד עם עליית שעות העבודה. בנוסף, הבחינו כי התוצאה מתדרדרת ביחס לגידול בזמן העבודה.

לאחר נקודה מסוימת, המצב רק מחמיר, כי ביום שלמחרת יוקצו שעות בניסיון למצוא ולתקן את הטעויות שנעשו יום קודם.

למה זה קרה?

כולנו מכירים את הסיטואציה שבה, בהרגשת עייפות רבה ותשישות נפשית, אנו ממשיכים לעשות עבודה - רק כדי לחזור על רובה בראש רענן. אולי זו גאווה או תחושת אחריות, למרות שחוק פרקינסון נראה נכון יותר: "העבודה לוקחת בדיוק כמה זמן שהיא מוקצבת".

"החוק" הזה הושמע על ידי סיריל נורת'קוט פרקינסון במאמר הומוריסטי במגזין "אקונומיסט". פרקינסון נותן דוגמה זו:

"גברת זקנה עם הרבה זמן על הידיים עשויה לבלות יום שלם בכתיבה ושליחת כרטיס לאחיינית שלה בבוגנור רג'יס. שעה אחת תבזבז בחיפוש גלויה, שעה נוספת בחיפוש משקפיים, חצי שעה בניסיון לזכור את הכתובת, שעה ורבע כתיבה, ועשרים דקות להחליט אם לקחת מטריה כדי ללכת לתיבת הדואר ברחוב הסמוך. . כל העבודה שתיקח לא יותר משלוש דקות לאדם עסוק עלולה לגרום לאחר למוות לאחר יום שלם של ספק, דאגה ועמל".

ככל שאנו מקדישים זמן רב יותר למשימה, ככל שאנו משקיעים בה יותר זמן, וככל שאנו מבלים יותר זמן, כך בסופו של דבר אנו עושים את המשימה עצמה גרועה יותר. אי אפשר לעבוד בתפוקה מלאה במשך כמה שעות בכל פעם. מוטיבציה, כוח רצון ומיקוד הם משאבים מוגבלים שיש להשתמש בהם במשורה לאורך היום. לבזבז יותר זמן רק הורג את המוטיבציה ומחמיר את העבודה.

אז אם אתה עובד פחות, אתה יכול להיות יותר פרודוקטיבי?

לעתים קרובות זה מרגיש כאילו אין לנו מספיק זמן לבלות עם חברים, לשמור על מערכות יחסים, וכל הדברים שעושים אותנו מאושרים.

למרות שמערכות יחסים עם משפחה וחברים הם ערכים בסיסיים, נושא זה עדיין רלוונטי עבור רובם.

היכולת לעבוד פחות נותנת לך זמן להתרועע ולעשות את כל הדברים שאתה צריך לרווחה אישית. נשמע מושלם, נכון? הקדישו פחות זמן לעבודה, ויהיה לכם יותר זמן לפנאי ולמפגש עם מי שאתם אוהבים.

עם זאת, זה לא.

מחקר של כריסטובל יאנג ושיון לים מאוניברסיטת סטנפורד מצא שמתוך 500,000 עובדים, רמות האושר של הרוב תלויות באורך שבוע העבודה. אנחנו מרגישים מאושרים לחלוטין בסוף השבוע והפחות שמחים ביום שני ושלישי. ברור, נכון?

למרבה ההפתעה, אותה מגמה קיימת גם בקרב המובטלים: גם מי שלא היה צריך להיות נוכח בעבודה במהלך השבוע עדיין חש פחות שמח בימי חול. יאנג ולים מייחסים זאת לעובדה שהחיבור עם אנשים אחרים חשוב יותר לרווחתנו מאשר רק זמן פנוי: לא תהנה לגמרי מהיום החופשי שלך אם תבלה את היום רק על עצמך.

הקדישו זמן רק לעבודה חשובה

לכן, לא נצליח יותר אם נבלה יותר זמן בעבודה, ולא נהיה מאושרים יותר אם יהיה לנו יותר זמן פנוי.

התמקדות בפריון ולא בתוצאה הסופית היא המטרה שלנו.

על ידי הצדקת העבודה במשאבים ובזמן המושקע, אנו נופלים בפח: למשל, "בזבזתי על זה 60 שעות/4 חודשים/8 שנים. מגיע לי הצלחה".

פתגם מודרני אומר שזה לא הזמן, אלא העבודה עצמה. עבור עובדים מרוחקים או גמישים רבים, זה אומר לעשות את זה בכל מחיר, אבל להיות מרוצה מ-X כמות הזמן המושקעת במקום הרבה יותר זה פשוט מגוחך. אם נחשוב רק על מה שנעשה, בלי לחשוב כמה זמן הושקע במשימה ועד כמה היא הייתה פרודוקטיבית, לא נראה את התמונה המלאה.

כפי שמסבירה לין וו מבית הספר לעסקים בוורטון, מדידת פרודוקטיביות לפי התוצאות שלה היא חסרת טעם. פרודוקטיביות היא לא רק על מה שנעשה, אלא גם על היעילות שבה עבדת על משימה.

מחקר שנערך לאחרונה על ידי ג'וליאן בירקינשו מבית הספר לעסקים בלונדון מצא שרוב עובדי הידע - מהנדסים, סופרים ואלה ש"חושבים למחייתם" - מבלים בממוצע 41% מזמנם בעבודות שיכולות להיעשות בקלות על ידי אחרים.

אנו נצמדים באופן אינסטינקטיבי למשימות שמעסיקות אותנו (ולכן חשובות). אנחנו מרגישים טוב כשלוח הזמנים שלנו מתוכנן דקה אחר דקה ואנחנו צריכים לחכות שזה יהיה קל יותר ויהיה לנו זמן לצרכי החיים שלנו. באופן פרדוקסלי, כולנו רוצים יותר זמן פנוי ובכל זאת נאחזים בדברים שלוקחים אותו.

קשה מאוד לעקוב אחר הרצון לעבוד בצורה יעילה יותר. השקעה במיומנויות, תכנון או הכשרה של אחרים כדי לשחרר את עצמך מפנה זמן לעבודה החשובה באמת - לא רק לדברים שמעסיקים אותנו.

חשיבה מחודשת על העבודה והחיים

בכל היבטי החיים - גם בעבודה וגם האישית - זה לא קשור לכמות הזמן. אין לנו שליטה על זה: אין דרך להוסיף שעות ליום. ההשפעה המורכבת של ימי עבודה ארוכים ולילות ללא שינה היא שכמעט תמיד אתה מתפקד בצורה גרועה.

מדובר באיכות, ביעילות, ביכולת לקבוע כמה זמן להשקיע בעבודה ולהחליט איך לנצל את הזמן הזה בצורה יעילה יותר. כאשר אנו חושבים כך, אנו מפסיקים לתפוס את הזמן כיחידת מדידה עבור היום שלנו.

ישנן מספר דרכים להחליט כיצד להיות פרודוקטיבי יותר עם הזמן שלך - כל אחת מהן יכולה לשמש כאינדיקטור ליעילות שלך.

1. תכנן משימות, לא זמן.

במאמרו מציע פול גרהם שיחידת הזמן לאנשי מקצוע כמו סופרים ומתכנתים היא לפחות חצי יום, ולא המרווחים השעתיים או חצי השעה של לוח הזמנים הסטנדרטי.

העבודה עובדת בצורה הטובה ביותר כאשר היא אינה דורשת מועדים ולוחות זמנים קפדניים. קריאה, כתיבה, עריכה - כל הפעילויות הללו טובות יותר אם אינך צריך למתוח זמן או להיפך, למהר לעמוד בזמנים.

עבודה לתוצאות מעניקה לך תחושת הצלחה ועוזרת לענות על השאלה האם אתה עובד ביעילות.

2. לאחר שנמצאה המשמעות, המשיכו לעבוד.

מוטיבציה ואנרגיה הם משאבים מוגבלים; בזבוזם הורס את הסיכויים שלנו והופך את העבודה לחסרת משמעות.

הניסויים של ד"ר סטיל בנושא מוטיבציה וסחבת הראו שמשמעות היא ההיבט החשוב ביותר לשמירה על המוטיבציה. כשהעבודה שאנחנו עושים מרגישה חשובה, יש לנו הכי הרבה מוטיבציה להשלים אותה. אז למה להפסיק? ניתן לקבוע מחדש פגישות, אבל לא כל כך קל לשחזר את ההתרגשות בעבודה.

3. השתפר, מהר יותר, חזק יותר

כפי שאמר הנרי דיוויד ת'רו, "זה לא מספיק להיות עסוק: כך גם נמלים. השאלה היא מה אתה עושה".

אנחנו צריכים ללמוד להתמקד במשהו משמעותי כל יום, זה יגרום לנו להרגיש שהושגנו.

אל תלכו לעבודה רק כדי לעבור את היום וטפחו לעצמכם על השכם — התמקדו בביצוע העבודה שלכם ובהרגשת סיפוק ממנה, ורק אז עזבו.

אנחנו יכולים לשנות את הדרך שבה אנחנו עובדים רק אם נשנה את הדרך שבה אנחנו חושבים.

4. בקשו עזרה

לעתים קרובות אנו כל כך שקועים בעבודתנו שאנו שוכחים מההזדמנות לבקש עזרה. במיוחד בחברות קטנות, שבהן נראה שכל עובד עמוס בעבודה בצורה המקסימלית, עצם הרעיון להפריע לתהליך העבודה של מישהו עם הבקשה שלך נראה מוזר.

עם זאת, שאלה קטנה אחת או שיחה קטנה יכולה לקבוע אם אתה מקדיש 5 דקות או שעה במשימה.

השתמש בידע של הסובבים אותך כדי שתוכל לעבוד יחד ביעילות.

במקום מסקנה

אתה לא צריך יותר זמן - אתה צריך זמן מושקע בחוכמה.
זה בא רק מתוך הבנה ששעות ארוכות המושקעות בעבודה לא הופכות את זה לטובה.

כפי שסת' גודין אמר בצורה ברורה כל כך, "אתה לא צריך יותר זמן... אתה רק צריך ללמוד איך לקבל החלטות טובות." זמן הוא כמעט תמיד עניין של איכות, לא כמות, אז הציבו יעדים והשג אותם.

אופטימיזציה של התהליכים העסקיים של הארגון היא שיפור של פעולות עוקבות שמטרתן להשיג את היעדים שנקבעו לארגון על ידי בחירת האפשרות הטובה ביותר ליישום שלהן. זהו תהליך בלתי נמנע לפעולה יעילה של חברה מודרנית.

תהליך עסקי הוא מכלול פעולות שמוביל לתוצאה מסוימת. לכל תהליך יש מטרה ספציפית, רצף פעולות מפתח משלו ותוצאה צפויה. המספר והמטרות של תהליכים אלו המתרחשים במפעלים שונים שונים ותלויים ישירות בסוג העסק, גודל החברה, התכונות האישיות של הבעלים וההנהלה. כל זה חייב להילקח בחשבון על מנת שהאופטימיזציה של התהליכים העסקיים תהיה אפקטיבית.

כדי ליצור עסק אפקטיבי, חשוב לתאם את האסטרטגיה השיווקית עם יישום המתודולוגיה ליישום שלה. עם זאת, קורה גם שיש אסטרטגיה נאותה, פותחו אמצעים ליישומה, אך אין תוצאות: לא ניתן להשיג אינדיקטורים מתוכננים. אולי אלו בעיות ברמה התחתונה והפרוצדורלית של מערכת הניהול. בואו ננסה להבין את התופעה של אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, תיאורה ומידול.

עד רמה מסוימת של פיתוח, ארגון יכול להסתדר לחלוטין ללא אופטימיזציה. עם זאת, ישנם מספר גורמים המאותתים "הגיע הזמן לרדת לתהליכים עסקיים", וללא ספק, הם מקרבים את הרגע הזה:

• גידול בסגל;
• מספר דרגות הניהול הולך וגדל;
• מספר החטיבות גדל;
• חטיבות מופרדות גיאוגרפית;
• אין מערכת מידע מאוחדת או לא מפותחת.

אז, יום אחד אתה מגלה שבחברה:

• החלטות מתקבלות לאט מאוד;
• החלטות מיושמות לאט מאוד ולא טוב;
• מתברר כי מעת לעת היבטים מסוימים של פעילות נותרים בלתי מבוקרים;
• להבחין בעלייה במתח הפסיכולוגי בקרב עובדים הקשורים לזכויות, חובות וחובות בלתי מוסדרים;
• פעולות עבודה בסיסיות דורשות הרבה זמן, מאמץ, אישורים, מזכרים ושיחות טלפון.

נוכחותם של תסמינים אלה היא סיבה רצינית לארגון מחדש; יש צורך באופטימיזציה של תהליכים עסקיים. ראוי לציין שבמקרים מסוימים מומלץ לבצע עבודה זו מבלי להמתין להתרחשות תנאים מוקדמים כאלה (עם שינוי משמעותי במבנה הניהול, שימוש ב-IS חדש וכו').

הבחירה בכלי זה לתהליכים עסקיים נחשבת לחשובה מאוד וכמעט מכרעת. עם זאת, התוכנית לתיאור חשובה רק אם הפיתוח מבוצע להמשך יישומם במערכת מידע ספציפית (IS). לרוב מערכות המידע המודרניות יש כלים משלהן לפיתוח תהליכים עסקיים, ולכן אין היגיון בדיון בתוכנות לתיאורן.

שימו לב שתהליכים עסקיים דרושים למשתתפים, לא למפתחים, והקריטריון החשוב ביותר לבחירת כלי תיאור תוכנה הוא הנגישות שלו לכל המשתתפים בשלב האישור, האופטימיזציה, הביצוע והמודרניזציה.

מודלים של תהליכים עסקיים "AS IS" ו-"TO BE"

סכימות מודלים סטנדרטיות כוללות, בשלב הראשון, תיאור של ה-"AS IS" הנוכחי ("as is"), ולאחר מכן אופטימיזציה ל-"TO BE" ("כפי שהוא צריך להיות"). חלק מהלקוחות לא מבינים את התועלת של תיאור השלב הראשון. מספיק להם שהמבצעים מביאים תהליכים עסקיים חדשים ונכונים, ומודל ה"AS IS" נתפס כניסיון להגדיל את התקציב.

שימו לב שטכניקת הטמעה כזו, שאינה מבוססת על תהליכים עסקיים קיימים, נקראת reengineering, שיש לה רק דמיון מעורפל למושג "אופטימיזציה של תהליכים עסקיים". התיאור של "AS IS" מאפשר לזהות מספר סתירות קיימות ולבצע אופטימיזציה ראשונית של תהליכים. יש לדון בו על ידי כל המשתתפים ולהסכים עליו בחתימה.

תהליך אופטימיזציה

אתה יכול לייעל משהו לפי קריטריונים מסוימים. עבור תהליכים עסקיים, קריטריונים כאלה הם עלות, משך, מספר עסקאות וכו'. קריטריונים אלו הם "חיצוניים" לתהליכים ונובעים ממסגרת ניהול כללית יותר. בואו ננסה להבין את זה.

למשל, ייעול תהליך עסקי כמו שירות לקוחות בחנות. במה לבחור כקריטריון אופטימיזציה - מחיר או איכות? אם מדובר בחנות עם הנחות למעמד הביניים, אנחנו בוחרים בקריטריון הראשון, אם מדובר בבוטיק עילית אז השני. מסתבר שבבחירת קריטריון אופטימיזציה אנחנו קובעים את האסטרטגיה וממצבים את החנות.

כך, בעזרת קריטריון האופטימיזציה, רמת מערכות הבקרה מתחילה לציית לרמה גבוהה יותר – אסטרטגיה.

יישום

הליך היישום הוא השלב הקשה ביותר בעבודה עם תהליכים עסקיים. זה הרבה יותר מוצלח אם הוא נתמך על ידי מערכת המידע הארגונית. עם זאת, הזדמנויות כאלה לא תמיד זמינות או במלואן. יישום ושמירה על עדכניות של תהליכים עסקיים דורשים:

• העברת מידע לצוות כי יש לבצע עבודה על בסיס תהליכים עסקיים שנוצרו בארגון;
• הפעלת בקרה על ציות הצוות לתהליכים עסקיים מבוססים;
• ביצוע ניתוח תקופתי של היעילות והאפקטיביות של השימוש בתהליכים עסקיים;
• אופטימיזציה של תהליכים עסקיים על בסיס ניתוח מתמיד של נתונים על יעילותם ואפקטיביותם.

שינוי

לאורך זמן, כל תהליכים עסקיים שעברו אופטימיזציה ידרשו התאמות או החלפה. מצד אחד, תהליכים עסקיים חייבים להתאים למציאות, ומצד שני אסור להם להפריע להתפתחות התקינה של המיזם. לכן, הם זקוקים לשינוי בזמן. המהדורה החדשה תוסכם על כל המשתתפים ותועבר לכל המתעניינים.

במקרה זה, מערכות תהליכים עסקיים הופכות לכלים של ממש המגדילים את היעילות של עשיית עסקים ברמה הפרוצדורלית.

סוגי תהליכים עסקיים של ארגון

• העיקרי שבהם הוא מתן מענה לצורכי הלקוח ועשיית רווח עבור המיזם;
• עזר - הכרחי לפעילותו הרגילה של המיזם, אין לו ערך עבור הלקוח;
• ניהולי – קובע יעדים ויעדים למיזם, לחטיבותיו ולהנהלתו.

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, יעדים ויעדים:

• הגברת יכולת הניהול הארגונית;
• להגדיל את מדדי האיכות של מוצרים מיוצרים;
• לשפר את איכות השירותים הניתנים;
• להפחית את התלות של המיזם בגורם האנושי;
• ליישם מערכת ניטור ביצועים;
• להפחית בהוצאות;
• חלוקה רציונלית של סמכויות ואחריות בין מחלקות;
• ביטול פונקציות שכפול בין מחלקות;
• להפחית את זמן מחזור הייצור;
• ליישם תוכנית לניהול איכות;
• לחסל סתירות פנימיות;
• להסדיר את פעילות המיזם;
• לשכפל את העסק/ליצור רשת זכיינות;
• להפוך את הפעילות של המיזם לאוטומטי;
• לעמוד בדרישות הצרכנים;
• לעמוד בדרישות המדינה;
• לעמוד בתקנים בינלאומיים;
• להפחית את משך הזמן להשגת משימות שהוקצו;
• ליצור אינטראקציה בין מחלקות עיקריות ושירותי תמיכה;
• להגביר את שביעות רצון הלקוחות;
• לשפר ביצועים פיננסיים באמצעות הקצאה נכונה של משאבים;
• קבל את ההזדמנות להרחיב את העסק שלך;
• להפחית את הוצאות התקציב;
• לתכנן בצורה מדויקת יותר;
• להגביר את יכולת הניהול של המיזם;
• לבטל כפילות של פונקציות של מחלקות;
• למצוא משאבים חדשים לפיתוח עסקי.

השפעת האופטימיזציה:

• הפחתת זמן להשגת משימות שהוקצו;
• יצירת אינטראקציה בין מחלקות עיקריות ושירותי תמיכה;
• הגברת שביעות רצון הלקוחות;
• שיפור ביצועים פיננסיים באמצעות הקצאה נכונה של משאבים;
• היכולת להרחיב את העסק;
• הפחתת הוצאות התקציב;
• תכנון מדויק יותר;
• הגדלת יכולת הניהול הארגונית;
• ביטול כפילות של פונקציות של מחלקות;
• הופעת משאבים חדשים לפיתוח עסקי.

תהליכים עסקיים ומערכת מידע

אחת הדרכים להגביר את היעילות של ארגון היא לייעל תהליכים עסקיים. יעילות היא היחס בין התוצאה למאמץ שהושקע. אופטימיזציה של תהליכים עסקיים היא, בתורו, אוסף של אמצעים שמטרתם להגביר את יעילותם. למרות מגוון טכניקות האופטימיזציה, לא תמיד ניתן להגיע לתוצאה הרצויה.

האם החברה זקוקה לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים?

בכל ארגון קיים מספר מסוים של תהליכים עסקיים שעובדיו מבצעים. אלה כוללים רכש ומכירה, תהליכי ניהול וייצור, עבודה משרדית ואחרים. אם חברה כבר עושה אוטומציה של תהליכים קיימים, זה עוזר לה להתייעל. כאשר חברה הטמיעה מערכת ניהול איכות לפי תקן ISO 9001, זהו אינדיקטור לתרבות עסקית גבוהה. היא נושאת גישה לארגון כמספר רב של תהליכים ומרמזת שכל התהליכים העסקיים בו מודגשים ומתוארים.

לחברות מיוחדות מומחי אוטומציה שלוקחים חלק בזיהוי תהליכים, אפיון וייעולם. לאחר פרק זמן מסוים, כל תהליך מובנה בצורה מושלמת זקוק לארגון מחדש. יש צורך לקחת בחשבון שינויים בתנאי העבודה, עבודות חדשות ותהליכים חדשים, וכל דפוס. ללא אופטימיזציה, עלולים להיווצר קונפליקטים המונעים מחלקים מסוימים בארגון לתפקד כרגיל, מה שישפיע על כמות הכסף שתרוויח.

על מנת לברר האם חברה צריכה לייעל תהליכים עסקיים, יש צורך להכיר את סיווג הבעיות בתהליכים עסקיים שוטפים:

1. כפילות תחומי אחריות העבודה. הפונקציות של לא רק עובדי הארגון, אלא גם מחלקות הארגון חופפות או חוזרות על עצמן, ויוצרות כאוס, תחרות בלתי סבירה ועלויות כספיות מיותרות עבור עבודה מיותרת.
2. למנהלים ניסיון בתחום הניהול, אך אין להם ידע כלכלי בסיסי, כמו גם מיומנויות בתחום השיווק והניהול.
3. מערכת הפיתוח המקצועי השיטתי של העובדים לא פותחה. בדרך כלל, הצוות לא רוצה להמציא שום דבר כדי לייעל את התהליכים העסקיים.
4. לפעמים הבעלים וההנהלה זוכרים שהם צריכים לעבוד בצורה יעילה יותר, והחברה מתחילה בדחיפות להטמיע מערכת IT לניהול כספים, מכירות, עובדים (הרשימה אינסופית). אבל הוא מוצג או במנותק מוחלט מהתהליכים העסקיים הנוכחיים, התאמתו ל"שיטות העבודה המומלצות" (ודוחף את הארגון אפילו עמוק יותר לתוך החור), או העתקתו ללא מחשבה, וכתוצאה מכך מערכת חסרת תועלת שבה מיליוני רובל וגדולים. סכום כסף הושקע בשעות עבודה, אך אין כמעט השפעה כלכלית.

אילו שינויים מביאה אופטימיזציה של תהליכים עסקיים:

• מפחית את עלויות התפעול והזמן.
• מעלה את איכות שירות הלקוחות.
• מגביר את יכולת הניהול של החברה.
• מאפשר לך להשיג מדדי יעד.

בתורו, יש לכך השפעה חיובית על הפחתת עלות השירותים או המוצרים, כמו גם הגדלת האטרקטיביות של החברה ללקוחות. בנוסף, הארגון יהפוך לנייד יותר בהחלטותיו, מה שמגביר את הקיימות והתחרותיות של הארגון.

צריך להבין שבכל חברה כל התהליכים העסקיים קשורים זה בזה. בהקשר זה, טכנולוגיית אופטימיזציה של תהליכים עסקיים יכולה להשפיע על זרימת תהליכי העבודה האחרים של הארגון. עדיף להתחיל בתהליך לא משמעותי במיוחד, שלא ידרוש הוצאות כספיות וזמן גדולות. לאחר מכן בצע אופטימיזציה של תהליכים אחרים בהדרגה. אם תנסה לייעל הכל בבת אחת, זה יכול להוביל לתוצאות קשות וליחס שלילי כלפי כל התאמות התהליך בעתיד.

במקרה זה, מומלץ לבצע תחילה רציונליזציה של ניהול המסמכים. עובדה שאין עליה עוררין היא שאופטימיזציה של תיעוד בתוך חברה משפרת משמעותית את איכות התהליכים. כמו כן, לאחר שתלמד לזהות שיפורים פוטנציאליים בזרימת המסמכים, תוכל להעביר את הניסיון שלך לאזורים אחרים בארגון.

איך לייעל את העסק שלך למכור פי שניים: 4 רעיונות מוכנים

בשנת 2019 חברות בעלות תרבות ארגונית ייחודית יוכלו לזכות בשוק מהמתחרים. המגזין Commercial Director גילה אילו ארבע דרכים להניע ולנהל כוח אדם יהפכו את החברה שלך למובילה בשוק.

היכן צריך להתחיל את האופטימיזציה של התהליכים העסקיים של החברה?

כמעט כל הארגונים (היוצאים מן הכלל היחידים הם תאגידים ממלכתיים) צריכים לייעל תהליכים עסקיים, מכיוון אין גבול לשלמות, ובהתחשב בעובדה שהשוק הוא תופעה די לא יציבה, בדינמיקה מתמדת, שבה הכללים נוצרים אך ורק על ידי הצדדים המשתתפים, יש צורך להגיב במהירות לשינויים. חברה שנמצאת בחתירה ופיתוח מתמשכים חייבת בהכרח שתהיה במבנה שלה מחלקה שעוסקת באופטימיזציה של תהליכים עסקיים. החברה המצליחה יותר תהיה זו שלא מתחרטת על הוצאת משאבים כספיים על יישום טכנולוגיות מודרניות, שכן היא מבינה שהעתיד טמון מאחוריהן.

כיצד לבחור את החשובים ביותר לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים? כדי לעשות זאת, יש צורך לבחור קריטריונים עדיפות. רשימה של קריטריונים כאלה כבר נערכה ונמצאת בשימוש פעיל בפועל:

קריטריון 1.חשיבות התהליך העסקי.

הגיוני שכדי לייעל תהליכים עסקיים יש צורך בבחירת תהליכי מפתח, שכן שיפורם יאפשר השגת התוצאות האפקטיביות ביותר. מה חשיבות התהליך? קריטריון זה לחברה נקבע לפי חלק התרומה של תהליך עסקי זה להשגת יעדי המפתח של הארגון. עם זאת, אם התהליך העסקי הזה הוא החשוב ביותר, אך בו זמנית יעיל, אז איך שלא תייעל אותו, הוא לא יהיה טוב יותר. במצבים מסוימים, אפשר לייעל תהליך עסקי מרכזי, אבל למה לעשות את זה, למה לבזבז משאבים כספיים וזמן עובדים, אם זה כבר יעיל? כדי לזהות תהליכים עסקיים אלו, נעשה שימוש בקריטריון הבעיה.

קריטריון 2.תהליך עסקי בעייתי.

אנחנו צריכים לגלות למה בדיוק אנחנו מתכוונים ומבינים במילה "בעיה". במונח זה אנו מתכוונים לפרשנות הסטנדרטית, כלומר בעיה היא ההבדל בין המצב הרצוי והממשי של תהליכים עסקיים. לפיכך, הקריטריונים של חשיבות ובעייתיות מאפיינים איזו תוצאה נקבל לאחר ייעול התהליך העסקי.

קריטריון 3.יכולת יישום שינויים בתהליכים עסקיים.

יש צורך לבחור את אותם תהליכים עסקיים שבהם האופטימיזציה תהיה הפשוטה ביותר. במצב זה, אנו בוחנים את היבט העלות: כמה משאבים כספיים יידרשו לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים, כמה משאבי עבודה, זמן אישי יידרש וכו'. כאן יש צורך לחשוב על הגורמים השליליים עבור החברה בכללותה שעלולה להתעורר בעת אופטימיזציה של תהליכים עסקיים.

לאחר שגילינו את מידת/הערכת הקריטריונים לחשיבות, בעייתיות ומציאות של ייעול תהליכים עסקיים, נוכל לבחור את היעיל שבהם. זה הגיוני שהתהליכים העסקיים העיקריים של החברה יהפכו לעדיפות הגבוהה ביותר, שכן הם, ככלל, היקרים והבעייתיים ביותר.

דעת מומחה

אי אפשר לייעל את כל התהליכים העסקיים

סרגיי פנקין,

מאמן-יועץ של חברת "מרכז אורגפרום", יקטרינבורג

אי אפשר לייעל תהליכים עסקיים ולצמצם הפסדים לאפס - זו אוטופיה. אבל יש להתאים תהליכים אם הם כרוכים באובדן ערך גדול עבור הלקוח. אי אפשר להשלים עם כאוס בסדנאות, תת-ייצור, בעיות צרכנים ותור של הזמנות.

הודות לעבודה אינטנסיבית, ניתן לבצע אופטימיזציה משמעותית של תהליכים רבים תוך זמן קצר למדי. ככלל, שיפורים כאלה הם תוצאה של פריצות דרך תקיפה. לדוגמה, במפעל אחד יקטרינבורג המייצר רכיבי רכב, שיטה זו אפשרה להפחית את זמן הייצור של חלק פי 1,447. זה כמובן לא איפשר להאיץ את ייצור המוצר כולו; עם זאת, נקבע כי המסורת של הארגון לאתר ציוד עיבוד המבוסס על קשרים פונקציונליים הביאה לבזבוז זמן משמעותי. בהתבסס על תוצאות הניתוח, תהליך הייצור תוקן. כעת מיקום המכונות נקבע לפי רצף הפעולות. זה הפחית משמעותית את משך המחזור הטכנולוגי.

הנה עוד דוגמה. בתהליך פשוט למדי - צבע אריזה - ניתן היה להעלות את פריון העבודה ב-50% (בעבר טופלו הקו על ידי ארבעה עובדים, כיום - שניים). תוצאה זו הושגה באמצעות חישוב מפורט של פעולות המפעילים. מפת התהליך שנערכה זיהתה נקודות של אובדן. הסתבר שהושקע זמן רב בהכנת אריזה, סידור מחדש ותנועות מיותרות. הפסדים נגרמים גם מחוסר עקביות בפעולות של מפעילים, עקב כך הם נאלצים להמתין זה לזה. האופטימיזציה ארכה ארבעה ימים. כדי למנוע הפסדים, נאלצנו לסדר את הציוד בצורה שונה, להדביק סימונים, להגביר את התאורה באזור העבודה, להקים מוזיקה קצבית וכו'.

אופטימיזציה של תהליכים מורכבים יותר דורשת לא רק מיפוי וזיהוי בעיות, אלא גם ניסויים, הדורשים הפסקת ייצור לזמן מה. הבדיקה אורכת בדרך כלל יום עד יומיים.

• זרימת מסמכים בארגון: כשהכל במקומו

דעת מומחה

שלושה פרמטרים להערכת האופטימליות של תהליך עסקי

מיכאיל גורדייב,

מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה

אתה יכול להבין את מידת הרלוונטיות של תהליך עסקי מסוים באמצעות הקריטריונים הבאים:

1. רמת האיכות של המוצר הסופי.הם בוחנים את גודל התביעות הרשמיות של לקוחות, חוסר שביעות רצון של מנהלי החברה וטענות הצד המבצע.

2. תהליך עבודה של כל עובד בעת ביצוע פעולה מסוימת. התהליך עובד היטב אם:

• העובד מבצע רשימה מינימלית של פעולות (משלוש עד חמש) עם תקנות ביצוע שנדונו במיוחד ותוכן פשוט ביותר. אם פעולה כלשהי היא חריגה מהכלל, אז עדיף לכתוב תיאור ספציפי שלה;
• פער הזמן בין ביצוע הפעולות שונה בלא יותר מפי 2-3. אם הפעולה דורשת בין 10 דקות לשעתיים, יש לקבוע פעולה זו כחריג לכללים;
• התקופה המיועדת לביצוע הפעולה עולה על זמן העבודה בפועל בלא יותר מיום עבודה אחד.

3. פשטות ודיון במערכת התהליכים העסקיים.המדדים הבאים משמשים להערכה:

• מספר מה שנקרא תהליכי "כניסה" ו"יציאה". ככל שיש פחות, כך טוב יותר לעבודת החברה;
• מספר הפעולות להשלמת תהליך אחד, באופן אידיאלי משבע עד אחת עשרה;
• מספר החריגים האפשריים, שכן כל אחד מהם מהווה סכנה לניהול התהליך;
• מספר העובדים המעורבים, מחלקות הארגון.

עקרונות עיקריים של אופטימיזציה של תהליכים עסקיים

עקרון 1.אופטימיזציה של תהליכים עסקיים חייבת להיות בסיס.

המשמעות של עיקרון זה היא שלפני שמתחילים לייעל תהליכים עסקיים, יש צורך לבודד ספציפית כל תהליך עסקי של החברה. שיפור הכאוס יכול להתבצע רק על ידי כוחות עליונים. בן תמותה פשוט צריך להבין תחילה כיצד מתרחשים תהליכים עסקיים, כלומר לשקול אותם בפורמט של דיאגרמת "כמות שהם". אם לא ניתן לתאר את התהליכים העסקיים שמתרחשים בחברה כיום, אז פשוט לא יהיה מה לייעל.

עקרון 2.בעת אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, "נקה את הדג מהזנב".

עיקרון זה טמון בעובדה שיש צורך להעריך את האופטימליות על פי הסכימה מהפרט לכלל, מציאת שגיאות וחסרונות בודדים, שילובם לקבוצות וביטולם מיידית.

עקרון 3.פתרונות לייעול תהליכים עסקיים שנויים במחלוקת.

במילים אחרות, ישנה סבירות גבוהה שביטול תת-אופטימליות באינדיקטור אחד יוביל לירידה ביעילות של תהליך אחר. בנוסף, זה לא מספיק פשוט להבין את זה, אתה צריך גם את היכולת למצוא השלכות כאלה, להעריך את ההיבטים החיוביים ולזהות חסרונות, ואז לעשות בחירה מנומקת.

עקרון 4.מומחי החברה אינם אוהבים תהליכים עסקיים אופטימליים.

תוצאה בלתי נמנעת של אופטימיזציה מושלמת של תהליכים עסקיים תהיה ניצול מוגבר של הצד המבצע, ובעניין זה תופיע התנגדות מצד עובדי החברה. זה יכול להיות מפורש או לא מודע.

כיצד לייעל עלויות

עורכי המגזין "מנהל מסחרי" מספרים לכם אילו שיטות קיימות לייעל עלויות הייצור ובאילו הכי טוב להשתמש. גלה עליהם מהמאמר בקישור ↓

במה תלויה האופטימיזציה של התהליכים העסקיים של הארגון?

גורמים המשפיעים על יעילות התהליכים העסקיים והזריזות שלהם יכולים להיות שונים לחלוטין. ישנן קבוצות שלמות של פרמטרים שמועילים להבנה, רובם נשלטים בדרך כלל על ידי העסק עם תמיכת תוכנה. עם זאת, ניתן לשלוט ולנטר גורמים מסוימים באמצעות מדידה ופרשנות מהימנות של פעולות. אלו כוללים:

• מערכת אקולוגית של פרויקט עסקי.

המערכת האקולוגית של פרויקט עסקי היא רשת של ארגונים, לרבות שותפים, ספקים, לקוחות, סוכנויות ממשלתיות, מפיצים, העוסקים באספקת מוצרים או שירותים הן בתהליך של תחרות והן בתהליך של שותפות, כאשר כל צד מעורב ב- מידה מסויימת. המערכת האקולוגית כוללת מדיניות, תקנות וחקיקה המסדירות את היחסים בין ספקים ולקוחות.

• הקשר עסקי.

הקשר עסקי הוא מיקומו של פרויקט עסקי בתוך האקוסיסטם שלו: ההקשר בו הסתיים או עדיין מתקיים אירוע עסקי משמעותי, אירוע המבטיח יצירת רקע ושמירה על תנאים. תנאים אלו משמשים בעת הערכת מדיניות עסקית וכללים עסקיים כבסיס לנקיטת פעולות מתקנות עבור תהליכים עסקיים. מדובר במכלול של גורמים ו-8 מערכות: תהליך, מידע, אירועים, כללים, תוכן, אנליטיקה, שיתוף פעולה וניטור, המושפעים מאופטימיזציה של תהליכים עסקיים. בהקשר זה ניתן לבצע התאמות באופן מושכל ובדרך של פרויקט עסקי להסתגלות לחידושים ולהשגת מטרותיו באופן עקבי וצפוי, גם במצבים בהם תנאי הנסיבות אינם צפויים לחלוטין.

• אפשרויות עסקיות ושינויים.

ישנן מספר רב של התאמות המתרחשות באופן שיטתי בהקשר עסקי או מוכנסות באופן בלתי צפוי. עם זאת, רק חלקם משמעותיים באמת לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים.

• מצב העסק.

המצב העסקי הוא תוצאה של טרנספורמציות יסודיות של תהליכים עסקיים המשפיעים על הפרמטרים והמבנה של יעילות הזריזות והפרודוקטיביות של חידושים. שינויים במדינה מצביעים על כך שהתוצאות העסקיות עשויות להיות שונות כאשר מתרחש מעבר ממצב הפעלה אחד לאחר.

• תוצאות עסקיות.

חזון ועיצוב התוצאות העסקיות הרצויות מבטיחים שקיפות של יוזמות ותהליך העבודה. זה נותן לכל צד הזדמנות להשתתף באופן מלא ולשתף פעולה עם המטרות שנקבעו ונדונו. התוצאה הניתנת למדידה של פרויקט עסקי נחשבת למוקד מרכזי בפרויקטים, ולא בתנאי תהליך העבודה.

• מטרות עסק.

מטרה עסקית היא השאיפות של פרויקט עסקי. הוא מכיל מידע על האופן שבו מנהיגיו רוצים לראות את העסק. ניתן לדון בכך ברמה הגבוהה ביותר, החל ממבנה החברה והאסטרטגיה שלה, או לציין ברמה נמוכה יותר – מטרות ניתנות לפעולה ומדידות. ככלל, המטרות נקבעות כך שיהיה תאריך מדויק להשגתן.

• מחוונים של ביצועים מרכזיים.

KPI הוא מדד ביצועים, במילים אחרות, מדד להשגת היעדים של פרויקט עסקי. לדוגמה, עבור ה-KPI "הגדל את ההכנסה הממוצעת ללקוח ב-10%", היעד העסקי יכול להיות "הגדל את ההכנסה הממוצעת ללקוח".

• מדיניות וכללים עסקיים.

מדיניות עסקית היא הצהרות או הצהרות המכילות מידע על העקרונות להשגת יעדים מוגדרים. לדוגמה, "כספים עבור חדר מלון שהוזמן מראש לא יוחזרו." כללים עסקיים הם הצהרתיים באופיים, ובכך מגבילים מספר היבטים של פרויקט עסקי. הם מתארים כיצד יתנהג פרויקט עסקי בנסיבות מסוימות.

• פתרונות עסקיים.

החלטות עסקיות מבססות ומחזקות את ההחלטות שהחברה מקבלת בתהליך עסקי.

• חיישנים לעסקים.

חיישני KPI עסקיים ומנגנוני ניטור ומעקב מווסתים ומווסתים שינויים עסקיים, בדיוק כפי ש-KPI מנטרים אירועים ותופעות בהקשר עסקי.

• אירועים עסקיים.

אירועים עסקיים הם תופעות המייצגות שינוי חשוב בתהליכים עסקיים. הם בדרך כלל לא מכוונים, לא מתמחים, ואינם חלק מקבוצה של רצפי זרימת עבודה עסקית שיטתית.

• ניטור עסקי.

ניטור פעילויות המבוססות על סט מדדי מפתח. זה כרוך בהסתכלות על אירועים עסקיים והשוואתם לספים באמצעות אלגוריתמים ראשוניים וטפסי דיווח.

• כלי פיתוח עסקי: מקרה שהגביר את נאמנות המותג

באילו רמות מתבצע אופטימיזציה של תהליכים עסקיים ארגוניים?

לכל התהליכים העסקיים יש רמות שונות של השפעה על השורה התחתונה של הארגון. הם נקראים המניעים של ההכנסות והרווח של החברה. לדוגמה, תהליכים עסקיים אדמיניסטרטיביים וניהוליים אחראים לקבלת החלטות ופעולות מוסמכות של ההנהלה, איסוף נתונים על זרימת העבודה של הארגון המעורבת בתהליכים העסקיים העיקריים. בהקשר זה, עם הפחתה בעלויות הכספיות, ניתן להגיע לרמות שונות של יעילות. לאילו מהם החברה שלך תגיע ישירות תלוי במטרה (לחסוך כסף או להשיג תוצאות חשובות באסטרטגיה), כמו גם באופן אופטימיזציה של תהליכים עסקיים:

• שלב ראשון.

בשלב זה אתה מתמודד עם עלויות כספיות שנוצרות בתוך כל מחלקה/מחלקה במיזם. היתרון: זוהי השיטה המהירה ביותר להפחתת עלויות החומר; החלטה כזו לא תשפיע על האינטרסים של חטיבות אחרות בארגון, ולכן לא יידרשו אישורים נוספים. הנקודה השלילית היא שהחיסכון הגלובלי אינו נצפה בשלב זה: ככלל, הוא מגיע עד 10%, באופן אידיאלי עד 20%. אל תשכח גם שחלק מההוצאות שנגרמות ליחידה מבנית של החברה נובעות מצורכי מחלקות אחרות כתוצאה מתהליך העבודה שלהן. לדוגמה, מחלקה אחת מזמינה אחרת לספק מידע על פעילויות אנליטיות בצורה של דוחות וחישובים. במצב זה, כל העלויות יחולו על מחלקת הביצוע.

• שלב שני.

על מנת להגיע להוזלת עלויות מסוג זה, יש צורך לעלות לשלב השני הכולל תהליך עבודה משותף בין "לקוחות" ל"מבצעים" במהלך ייעול התהליכים העסקיים. פעילותו של צד אחד בלבד היא בלתי אפשרית. ניתן להשיג הפחתת עלויות רק כאשר כל הצדדים המעורבים באופטימיזציה של תהליכים עסקיים דנו כיצד הם רוצים לשנות תהליכים עסקיים וכיצד הם יעבדו יחד. ברמה זו ניתן להגיע לחיסכון של יותר מ-20% ולייעל תהליכים עסקיים התומכים בפונקציות שונות, אך בעלי אינטרס זהה בהשגת התוצאה הסופית.

• שלב שלישי.

שלב זה נחשב ליעיל ביותר – ניתן להשיג חיסכון של 30%. בשלב זה מתעוררים כמה קשיים: העבודה עם ההוצאות מבוססת על הבנה של כלל מערכת התהליכים העסקיים של הארגון; אופטימיזציה של תהליכים עסקיים נוגעת למספר רב של פעילויות.

שיטות יישומיות לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים

בואו נדון בקצרה בשיטות הפופולריות ביותר המשמשות למיטוב תהליכים עסקיים:

שיטה 1.ניתוח SWOT(לימוד הצדדים החלשים והחזקים בתהליך עסקי).

ניתוח SWOT הוא שיטה לתכנון אסטרטגיות המשמשת להערכת גורמים ותופעות המשפיעים על פרויקט עסקי או חברה. ניתן לחלק את כל הפרמטרים הקיימים לארבע קבוצות: חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים.

עקרון המפתח של שיטה זו הוא חיפוש וחיסול הנקודות הפגיעות ביותר וצמצום האיומים והסיכונים התיאורטיים.

שיטה 2.שיטת סיבה-תוצאה(דיאגרמת אישיקאווה – דיאגרמת סיבה ותוצאה).

דיאגרמת אישיקאווה - מה שנקרא. "דיאגרמת עצם הדג" או "דיאגרמת סיבה ותוצאה", כמו גם תרשים "ניתוח סיבת שורש".

אחד מ-7 הכלים המפורסמים למדידה, הערכה, בקרה ושיפור רמת האיכות של תהליכי הייצור:

• כרטיס בקרה;
• תרשים פארטו;
• טבלת עמודות;
• צ'ק ליסט;
• תרשים אישיקאווה;
• ריבוד (ריבוד);
• גרף פיזור.

בשיטה זו תוכלו למצוא את הקשרים העיקריים בין פרמטרים ולחקור את התהליך העסקי הנדרש בצורה מדויקת ככל האפשר. התרשים עוזר לזהות את הגורמים העיקריים שיש להם את ההשפעה המשמעותית ביותר על התפתחות הבעיה הנחקרת.

שיטה 3.Benchmarking.

Benchmarking היא שיטה לניתוח היתרונות והערכת היתרונות של שותפים תחרותיים ומתחרים באותו תחום או תחום קשור על מנת לזהות את הגורמים היצרניים ביותר. במידה מסוימת אפשר לקרוא לזה ריגול תעשייתי, אבל יש הבדל משמעותי - שיטה זו מיושמת באמצעות תצפיות שטחיות.

שיטה 4.ניתוח ואופטימיזציה של תהליכים עסקיים מבוסס על אינדיקטורים (KPI).

שיטת ניתוח ביצועי מפתח. זהו העיקרון של קביעת יעדים סופיים לתהליך עסקי, שבאמצעות השגתו מוגדלת המטרה, או, אם לא ניתן היה לגשת אליה, מנתחים את השיטות המשמשות ליישומו.

שיטה 5.רַעְיוֹן מַבְרִיק.

סיעור מוחות היא שיטה, שמהותה היא דיון פעיל בבעיות, מושמעות כל האפשרויות האפשריות לפתרון שלהן, ועל בסיס זה נבחרת היעילה ביותר.

תגלה, כיצד לארגן סיעור מוחות בצורה נכונה, מתוך מאמר במגזין "מנהל מסחרי".

שיטה 6.שיטות רזה, "6 סיגמא".

שיטה לזיהוי שיפורי פרודוקטיביות על ידי הפחתת שגיאות בתהליך ייצור.

שיטה 7.חישוב ושינוי פיצול תהליך.

שיטה לצמצום או הגדלה של מרכיבי תהליך עסקי.

שיטה 8.ניתוח לוגיקה עסקית בתהליך:

• ביטול נהלים לא יעילים;
• חלוקת אחריות על יישום תהליכים עסקיים והאצלת סמכויות קבלת החלטות;
• קישור עבודה מקבילה;
• רישום מידע במקור ושילוב עיבודו בעבודה אמיתית.

שיטה 9.שיטת ניתוח עלות פונקציונלית (ניתוח FCA).

עקרון הניתוח הוא להשיג פונקציונליות מקסימלית של האובייקט בעלות מינימלית הן למוכר והן לקונה.

שיטה 10.שיטת סימולציה (דינמית) מידול של ספק כוח.

טכניקה המאפשרת לייצג, במסגרת מודל ממוחשב דינאמי, את פעולות האנשים ואת השימוש בטכנולוגיות המשמשות בתהליכי הנדסה מחדש הנלמדים. ביצוע דוגמנות כולל ארבעה שלבים עיקריים:

• בניית דגם;
• השקתו;
• ניתוח מדדי הביצועים שהושגו;
• הערכת תרחישים חלופיים.

שיטה יעילה מאוד, בתנאי שכל הכמויות הדרושות לבניית המודל עדכניות ומדויקות.

שיטה 11.חישוב וניתוח עוצמת העבודה ומשך תהליך עסקי.

המתודולוגיה נוצרה כדי לחשב את מספר העובדים האופטימלי במפעל ואת עומס העבודה עליהם.

שיטה 12.ניתוח מטריצת חלוקת האחריות.

טכניקה לעריכת טבלה פונקציונלית ויזואלית המחלקת באופן קפדני את הארגון ליחידות ארגוניות, קישורים וכו'. במילים אחרות, משימות מוקצות ליחידות מבניות.

• התחשבנות בהפסדי ייצור, סיבות ודרכים לסילוקם

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים צעד אחר צעד

שלב 1.תיאור התהליכים העסקיים של החברה.

הקפידו תמיד על הכלל הבסיסי: כאשר מתחילים הליך אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, בררו מה ואיך הוא מתפקד בארגון שלכם, ורק אז התחילו לעבוד. במבט ראשון, העצה הזו נשמעת פשוטה, אך מעטות החברות שמוציאות אותה לפועל. ככלל, הכל קורה אחרת לגמרי: קודם הם מייעלים תהליכים עסקיים, ואז חושבים על מה שהם עשו. למה זה קרה? כדי להבין את זרימת העבודה של מיזם, עדיף ללמוד אותו דרך שרשרת הערך: יש חברות שמספקות משאבים או סחורה לארגון שלך או מבצעות פונקציה נוספת שהלקוח שלך צריך. להבין באיזה שלב, וכן כיצד נוצר הערך המוסף של המוצר הסופי, החל משלב השגת משאבים וחומרי גלם מחברות ספקים. זוהי שיטה פשוטה אך יעילה מאוד. באמצעותו תוכלו מיד לחשב את נקודות ה"כניסה" הבסיסיות לחברה ואת נקודות ה"יציאה" העיקריות. מחקר כזה יסייע לארגון באופטימיזציה של תהליכים עסקיים. אתה יכול:

• ללמוד את תהליך העבודה של המיזם בכללותו;
• תהליכי עבודה נפרדים הדורשים אוטומציה ראשונית באמצעות טכנולוגיות IT;
• הסבירו לצוות מה הארגון שלכם עושה ומה כל עובד תורם לו;
• להחליט על דרכים לשיפור איכות המוצר/השירות הסופי. נראות של תהליכים עסקיים תיתן לך הזדמנות לראות צווארי בקבוק ולהגדיל את הרווח הנקי של החברה.

בעת ביצוע מחקר, זכרו כי בנוסף לתהליכים העסקיים המרכזיים האחראים ליצירת המוצר עבורו הלקוחות משלמים משאבים מהותיים, ישנם גם תהליכים תומכים. הם אינם דורשים מימון, אלא יוצרים את התשתית של הארגון ומבטיחים תפקוד רציף של התהליכים העסקיים העיקריים של הארגון. ישנם גם תהליכי פיתוח עסקי שאחראים להבאת רווח לחברה בעתיד: לומדים שווקים לסחורות, מבצעים אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, מודרניזציה טכנית וכו'.

שלב 2.מינוי גורמים אחראיים.

כדי לייעל תהליכים עסקיים יש למנות מומחה אחראי (מנהל), וכן עובדים אחראיים לכל שלב ותהליך של ייעול. מנהל חייב להיות לא רק אדם מחייב, אלא גם לנהל את תהליך העבודה של עובדים אחרים הכפופים לו. המשימה העיקרית של מנהלים כאלה היא לעבוד ללא הרף לשיפור היעילות. בהקשר זה, אחריותם בעבודה צריכה להיות ברורה ככל האפשר. מטבע הדברים, אי אפשר למסד כל תהליך, אבל אם כמה פונקציות ניהוליות נקבעות בתקנות, אז המנהל לא יצטרך לדבר כל הזמן על מה האחריות שלו ואיזו תוצאה הוא צריך להשיג בסופו של דבר.

הדרך הקלה ביותר להסדיר את ניהול התהליכים העסקיים של הארגון היא מלמעלה למטה:

• לארגן את הרגולציה של תהליכים עסקיים ברמה הניהולית: ליצור KPIs לחברה ולמחלקות המבניות שלה, להגדיר תחומי אחריות. הליך זה יידרש לדירקטורים; הוא יעזור להם לנהל את המיזם בצורה יעילה יותר, תוך התרכזות עד כמה שניתן באסטרטגיית הפיתוח של הארגון;
• באותו אופן, הסבירו ורשמו תהליכים עסקיים לאנשי רמה נמוכה יותר. במצב זה יש צורך לתאר את תהליך העבודה של כל מומחה במחלקה שלו בגבולות התהליכים העסקיים בהם נוטל העובד חלק;
• לארגן רגולציה של הליך ניהול התהליך. כאן יש צורך ליצור מנגנון משוב ממומחים מלמטה למעלה על מנת להחליף מידע במהירות, תוך התחשבות במידע חדש, לקבל החלטות לגבי התאמת התוכניות הקיימות ו-KPI של הארגון, ובכך לתמוך במודרניזציה של החברה בגבולות אסטרטגיית הפיתוח הכוללת. יש לשים לב לכך שכל שינוי צריך להיבחן תחילה על ידי עובדים האחראים על תהליכים עסקיים מסוימים, ורק החשובים שבהם מוגשים למנהל לדיון;
• ליצור מערכת של תיעוד רגולטורי שתשלב ניהול פונקציונלי וניהול תהליכים לאחד. ככל הנראה, אלו יהיו תקנות על תהליך העבודה של המחלקה ותפקודי התפקיד של עובדי החברה.

הכלל העיקרי של התקנות הוא יישומם החובה במהלך תהליך העבודה של המיזם. אתה יכול לפתח את תיאור התפקיד היעיל ביותר, אבל מה זה יעזור אם הוא יושב על מדף ואוסף אבק ללא שימוש?

שלב 3.יישום אופטימיזציה של תהליכים עסקיים.

לאחר שתוארו כל תהליכי העבודה בחברה ומינוי העובדים האחראים על ביצועם, הגיע הזמן להילחם בצווארי בקבוק. בכל ארגון, מספר אזורים בעייתיים כאלה יכול למספר עשרות; לכן, להלן נתאר את רצף הפעולות למצב כזה:

• להעריך את כל התהליכים העסקיים של החברה ולבטל כפילות באחריות התפקיד של העובדים;
• לחשב את משך הזמן הנדרש לכל תהליך עסקי, לבצע ניתוח השוואתי שלו עם ערכים ממוצעים בתחום זה ולהתאים אותו לאינדיקטורים אמיתיים;
• לארגן ניתוח של השימוש במשאבים על ידי הייצור שלך;
• לבחון את התנועות של חפצי ערך ומידע בחברה שלך ולחסל את אותם אזורים שבהם אתה מוצא הפסדים;
• נתח את היעילות של ניצול משאבים עבור כל תהליך עבודה.

שלב 4.אוטומציה של התהליכים העסקיים העיקריים של החברה.

יש צורך להמשיך לשלב זה רק כאשר הושלמו שלבי הרגולציה ויצירת מערכת לייעול תהליכים עסקיים. אי אפשר לבצע אוטומציה בכאוס מוחלט, בהקשר זה, אם אתה חושב שהטמעת מערכת IT תעזור להתגבר על המצב הקשה עם התהליכים העסקיים של הארגון, הרי שזו דעה שגויה מאוד. אתה רק תבזבז כמות עצומה של משאבים כספיים וזמן אישי.

שלב 5.הערכת התוצאות של אופטימיזציה של תהליכים עסקיים.

בואו נדבר על כמה תוצאות שצריך להשיג כתוצאה מאופטימיזציה של תהליכים עסקיים:

• פורמליזציה של המודל העסקי המיושם בחברה שלך, ביטול אחריות עבודה כפולה ומבנים ארגוניים;
• ניטור ביצועי העבודה של מומחים, מה שמניע אותם לבצע את תפקידי עבודתם בצורה אחראית יותר;
• הפחתת מספר הטעויות והפחתת רמת הגורם האנושי בתהליך הייצור;
• הטמעת מערכת KPI המניעה עובדים להגיע לתוצאות מסוימות והופכת את מערכת הבונוס לשקופה ככל האפשר;
• ויסות תהליכים עסקיים מהווה בסיס ידע על התהליכים העסקיים של החברה, ובכך, עובדים חדשים מצטרפים לתהליך העבודה במהירות האפשרית;
• מזעור שיבושים בתהליך הייצור של המיזם עקב מחסור במשאבים או מחסור בכוח אדם;
• איתור ופירוק נכסים פיננסיים קבועים שאינם משמשים במחזור החברה;
• צמצום רכישות מיותרות של מוצרים.

דעת מומחה

אילו תהליכים צריכים להיות אוטומטיים?

אנטולי זוביירוב,

מנכ"ל מילסיסטמס, מוסקבה

תהליך האוטומציה צריך קודם כל להשפיע על אותם תהליכים עסקיים של הארגון שהם היקרים ביותר מבחינת משאבי העבודה. אם אנחנו מדברים על ייצור רציני, אז יש צורך לסדר את תפוצת התיעוד בתוך החברה, הקשור למשלוחים ותשלומים בין מחלקות הארגון.

אם ניקח בחשבון חברות בינוניות, אז תהליך האוטומציה חייב להיות מיושם על לקוחות וספקים – על האינטראקציה ההגיונית שלהם. קודם כל, ארגוני סחר עם כמה עשרות עמדות ומספר רב של צדדים נגדיים צריכים לחשוב על אוטומציה של תהליכים עסקיים. חברות קטנות צריכות לחשוב איך להפוך את העבודה עם IT לפשוטה ככל האפשר, ולהבטיח שתהליך הייצור של החברה יישאר יעיל כמו לפני האוטומציה.

אוטומציה אפקטיבית של לוגיסטיקת המחסן, אספקה ​​ומכירה של מוצרים מובילה להוזלה בעלויות הכספיות ומאפשרת גם להימנע:

• עלויות חומר עבור כוח אדם נוסף;
• שימוש אנאלפביתי בהובלה מוטורית, שהיא רכוש הארגון, ושטח אחסון עודף;
• תפעול לא יעיל של הובלה בבעלות החברה ועודפי שטח במחסנים;
• אובדן מוצרים בעלי חיי מדף קצרים;
• תשלומי יתר עבור שירותי חברות הובלה.

באיזו תוכנה כדאי לבחור? קודם כל, עליו לאפשר אוטומציה של תהליכים עסקיים בכל הרמות. זה הכרחי שכל התהליכים בכל שלב של אוטומציה יוכלו להסתיים באופן מציאותי בזמן הקצר ביותר האפשרי. כמו כן, חשוב שהתוכנה תהיה מובנת לכל אחד בחברה שלך.

• אוטומציה של תהליכים עסקיים: הכנה והטמעה

טעויות אופייניות באופטימיזציה של תהליכים עסקיים

שגיאה 1.הצהרת בעיה שגויה.

הכלל העיקרי הוא הצהרה ספציפית ונכונה של הבעיה: מה צריך לעשות כדי לייעל את החברה, באיזה זמן, ואיזו תוצאה צריך להגיע. אפיון תהליכים עסקיים לא צפוי לתרום לשיפור מיידי (אלא אם התיאור מגלה בלבול ברור או פונקציות שכפול של מחלקות). כדי לייעל את עבודת החברה, יש צורך להחליט לאיזו תוצאה יש לכוון את פיתוח המיזם.

למשל, אין טעם לאפיין את התהליכים של מחלקת הנהלת החשבונות אם לארגון שלכם אין הכנסה. את הסיבה לרווחיות הנמוכה של העבודה יש ​​לחפש בחטיבה האחראית על מכירת מוצרים. עם שיפור הפעילות של מחלקה בעייתית זו, תשתפר גם עבודתם של אחרים, לרבות הנהלת חשבונות. כתוצאה מכך, תיאור התהליכים העסקיים הוא שלב בקמפיין רחב היקף לייעול ניהול החברה.

שגיאה 2.חוסר מידתיות של משימות ומאמצים.

בפועל, ישנם תיאורים של תהליכים שאינם קשורים למטרה העיקרית של הארגון (למשל, אינטראקציה של מנהל עם מזכירה בניסיון לעבור לסגן). ברור כי לאפיון של תהליך כזה אין כל הגיון לייעול עבודת החברה והוא שגוי מבחינת התוכן והעלויות.

שגיאה 3.בחירה שגויה של אמצעי תיאור.

כדי לאפיין תהליכים עסקיים על מנת לייעל אותם, נעשה שימוש בתוכנות בעלות עוצמה משתנה. העלות שלהם נעה בין 100 ל-100,000 דולר אמריקאי. ברור שכוחה של התוכנית הנרכשת חייב להיות מתואם עם קנה המידה של החברה. לפיכך, רכישת תוכנית חזקה על ידי חברה קטנה אינה מוצדקת. הכלי נבחר על סמך היכולות הפיננסיות של החברה והמשימות שאמורות להיפתר על ידי ייעול התהליכים העסקיים של הארגון. בהתבסס על הניסיון הקיים, פתרונות פשוטים יחסית כמו BPWin 2 יכולים לעזור להשיג את המטרות שלך אפילו בארגונים גדולים. בכל מקרה, התוכנה היא רק אלמנט עזר. איכות הארגון של תהליך האופטימיזציה של החברה משחקת תפקיד מכריע.

דעת מומחה

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים צריכה להיות קבועה

אלה בדננקו,

מנהלת משאבי אנוש, חברת Econika-Obuv, מוסקבה

בתנאים של פיתוח אינטנסיבי של הארגון, המנהל שלו נאלץ לייעל את פעילות החברה על בסיס קבוע. כך בדיוק הוחלט לפעול בחברה שלנו. הלקוח של פרויקט האופטימיזציה הארגונית היה המנכ"ל של חברת אקוניקה-אובוב, והממונה עליה היה סגן נשיא תאגיד אקוניקה. מנהלת משאבי אנוש מונה כמנהלת הפרויקט.

1. מטרות.מטרות הפרויקט שלנו לייעול תהליכים עסקיים היו: זיהוי תהליכים טעוני שיפור, התאמתם ליעדים האסטרטגיים של הארגון והכנה להכנסת מערכת ניהול עסק אוטומטית מקיפה.

2. שלבי הפרויקט.כדי ליישם את פרויקט האופטימיזציה של החברה, ננקטו הצעדים הבאים:

• גיבוש מודל תהליכים עסקיים קיים;
• יצירת המודל הרצוי של תהליכים עסקיים (עם קיבוע של הפרמטרים העיקריים של האפקטיביות של המחלקות העיקריות בארגון);
• תכנון התאמות מוצעות ואישור מפרטים טכניים לפיתוח והטמעה של מערכת מידע ארגונית;
• הפקת רעיונות לאוטומציה של תהליכי העבודה בחברה;
• ייעול התהליכים העסקיים של הארגון ככזה, כלומר שיפורם.

3. קריטריונים להערכת תוצאות הפרויקט.בתחילה זוהו הבאים:

• צמצום עלויות זמן, כוח אדם, חומר וכספיות (נמדד ב%);
• עלייה באיכות ובעדכניות של דוחות מנהלים (ב%);
• הפחתת השפעה חיצונית על ביצועי החברה (ב%);
• התמקדות מוגברת באינטרסים של לקוחות כל מחלקה בארגון (עד לרמה של 8-9 מתוך 10 נקודות) על מנת להגשים את התוכנית להכנסות ממכירות ולייעל את פעילות הארגון;
• הגדלת היעילות העסקית.

4. צוות.הפרויקט לייעול התהליכים העסקיים של החברה נוהל על ידי צוות מנהיגות של שבעה אנשים. הוא כלל מנהל שיווק, עוזר למנכ"ל החברה, ראש אגף טכנולוגיות מידע וראש מחלקת יצירת אוסף.

צוות ההנהלה פיתח את תנאי ההתייחסות, קבע דרישות לפרויקט לייעול התהליכים העסקיים של החברה, התקשר בחוזים עם מומחים חיצוניים ויצר תנאים חיוביים לפעילותם, סיכם על לוח עבודה וגיבש פרמטרים לאפקטיביות הפרויקט. ישיבות צוות נערכו מדי שבוע.

קבוצת עבודה נוספת לאופטימיזציה כללה 10 מנהלים בכירים בארגון. היא קיבלה את המשימות הבאות:

• רכישת מיומנויות ליישום פרויקט ייעול;
• בחירה וסקירה אנליטית של מסמכים ומידע לצורך אופטימיזציה;
• יצירת נקודת מבט עקבית;
• אישור ויישום שינויים.

קבוצות קטנות של עובדים נפגשו פעמיים או שלוש בשבוע כדי לדון בשינויים אפשריים בתהליכים שונים. כך ניתן היה לשתף את כל הצוות בדיון על התמורות המוצעות.

5. יישום הפרויקט.הפרויקט, שמטרתו לייעל את עבודת החברה, מתנהל כבר שמונה חודשים. בשלב זה מתבצעות טרנספורמציות. אנו מניחים שתקופת ההטמעה של בעיית האופטימיזציה היא כשנתיים. עם אימוץ מבנה מערכת המידע של ההחזקה, תחל העבודה על גיבוש מפרט טכני לייעול מערכת המידע של התאגיד כולו.

6. תוצאות.כיום, אנו רואים שההישג העיקרי הוא גיבוש מודל התהליך העסקי הרצוי ועמדה מתואמת של אנשי הניהול של הארגון. בנוסף, השגנו הבנה ברורה של סוג המבנה הארגוני הנדרש לביצוע יעיל של יעדים עסקיים. בוצע ייעול הכספים, התקדמות בגיבוש האוספים, האספקה ​​והלוגיסטיקה.

הניסיון של ייעול עבודת החברה מוכיח את הארגון הראוי שלה. עם זאת, התוצאה יכולה להיות אפילו טובה יותר אם החברה תעסיק מומחה בתחום הניתוח העסקי על בסיס קבוע; השקפתו המקצועית על התהליכים הפנימיים בחברה תעשיר את דעותיהם של יועצים מוזמנים. באופן אידיאלי, המנכ"ל צריך להקדיש את רוב זמנו - כ-80% - ליוזמה זו. עבור הארגון שלנו, משימה זו התבררה כבלתי אפשרית, שכן אנו עוסקים גם בנושאי ניהול כוח אדם (כיום מספר העובדים הוא כ-800 איש).

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים: 5 הספרים המובילים , שממנו ניתן לקבל רעיונות

1. ולדימיר רפין "תהליכים עסקיים. דוגמנות, יישום, ניהול".

החלטתם לשפר את התהליכים העסקיים שלכם ואתם הולכים להציג גישה תהליכית להנהלת החברה? האם אתה זקוק לעצה מעשית לגיבוש וסיווג התהליכים העסקיים של הארגון שלך? אז אתה צריך לרכוש ספר חדש מאת המטפל המקצועי ולדימיר רפין.

מה שיהיה לכם בידיים הוא קריאה לא קלה, אלא פרסום שדורש עיבוד והבנה. הוא מכיל עשרות דמויות, טבלאות, תרשימי זרימה ותבניות מסמכים שלא ניתן למצוא במקורות פתוחים אחרים.

ולדימיר מספר על החזון שלו לגבי הזדמנויות קיימות ונותן המלצות ליצירת מערכת לייעול תהליכים עסקיים בחברה, המבוססת על הניסיון האמיתי של פרויקטי ייעוץ רבים ברוסיה.

2. תורת האילוצים של גולדרט "גישת מערכות לשיפור מתמיד".

ספריו של מחבר זה פופולריים ביותר, שכן הוא נותן המלצות לפתרון בעיות רבות: סתירות בין עיתוי הסחורה לאיכותם, בין מחיר לעלויות כספיות וכו'. בעבר הלא רחוק המידע על שיטות החשיבה המרכזיות של גולדרט לא היה שלם ומפוזר, אך ספר זה נחשב למדריך השיטתי והמקצועי הראשון.

3. ג'ון ג'סטון, יוהאן נליס "ניהול תהליכים עסקיים. מדריך מעשי ליישום מוצלח של פרויקט".

פרסום זה מתאר את העקרונות העיקריים של ניהול תהליכים עסקיים, תכונותיהם החיוביות והיתרונות שהם יביאו לחברה, וכן בוחן דוגמאות ליישום ניהול כזה. הוא בוחן את המערכת הכללית, הכלים והשיטות של VRM.

המדריך יכול לשמש אסמכתא לחברות המיישמות פרויקטים של ניהול תהליכים, שכן החומר המתואר בו מספק כלים מעשיים, הבהרה וסיוע ביישום יעיל של פרויקטים עסקיים.

4. אליהו גולדרט "מטרה. תהליך של שיפור מתמיד".

אדם הרואה כל בעיה בעת ניהול הפרויקט העסקי שלו מחויב לבנות קשרי סיבה ותוצאה בין תהליכים ותוצאות, וכן להבין את העקרונות הבסיסיים להשגת יעילות מירבית של תהליך העבודה של החברה.

5. מרי וטום פופנדייק, "ייצור תוכנה רזה: מרעיון לרווח".

זוהי הדרכה שיכולה להידרש בכל מצב שבו צריך להקים את התהליכים היעילים ביותר. הספר הוא ספר חובה למנהלים מובילים, מנהלים ומפתחי חברות הקשורים ישירות לתוכנה.

מידע על המומחים

סרגיי פנקין,מאמן-יועץ של חברת "מרכז אורגפרום", יקטרינבורג. שנת הקמה: 2001. התמחות – הגברת יעילות הייצור והתחרותיות של מפעלי תעשייה.

מיכאיל גורדייב,מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה. לחברת Euromanagement ניסיון משמעותי בשוק שירותי הייעוץ ובבעלותה כל הטכנולוגיות הדרושות לפתרון בעיות מורכבות של מפעלי לקוחות. הארגון מעניק לשותפים את הכלים האפקטיביים ביותר לעשיית עסקים, מבצע את פעילותו ב-7 תחומים: ייעוץ כוח אדם, ייעוץ ניהולי, ייעוץ פיננסי, ייעוץ IT, אוטומציה עסקית, בחירת כוח אדם, הכשרה עסקית.

אנטולי זוביירוב,מנכ"ל מילסיסטמס, מוסקבה. חברת מילסיסטמס היא המפיצה הרשמית של מערכת המידע סלורה ניהול מערכת. מערכת ניהול סלורה היא מערכת ניהול ERP העונה על הצרכים של כל עסק ומתאימה לכל מיזם. בנוסף, המערכת מותאמת בצורה מושלמת למציאות של השוק הרוסי, כלומר. לוקח בחשבון את כל המאפיינים הלאומיים של עבודה משרדית מקומית.

אלה בדננקו , מנהל משאבי אנוש ב-Econika-Obuv, מוסקבה. אחד הארגונים המובילים בשוק נעלי האופנה הרוסי, מפעילת רשת קמעונאית ברוסיה. יותר ממאה חנויות נעליים ממותגות Econika פתוחות ברחבי רוסיה, כמו גם באוקראינה וקזחסטן.

תוכניות רבות מתחילות אוטומטית כאשר אתה מפעיל את המחשב, מה שגורם למערכת שלך לקחת זמן רב יותר לאתחל. בנוסף, תוכניות אלו תופסות זיכרון RAM נוסף ולא תמיד נחוצות לך.

כדי לערוך את רשימת התוכניות לאתחול, עליך ללחוץ על כפתור "התחל" ולהקליד את הפקודה msconfig בשורת החיפוש. בלשונית אתחול, תוכניות שמתחילות בעת הפעלת המחשב מסומנות. כל מה שנותר הוא לבטל את הסימון של תוכניות מיותרות.

היזהר לא להשבית טעינה אוטומטית של כלי עזר ומוצרי אנטי וירוס.

3. השבת טעינה אוטומטית של גופנים מיותרים

כאשר אתה מפעיל את המחשב, Windows מוריד מבחר של למעלה מ-200 גופנים שונים. אתה יכול להשבית מיותרים כך: "התחל" - לוח בקרה - עיצוב והתאמה אישית - גופנים. פתח את תפריט ההקשר עם המקש הימני ועל הגופן המיותר ובחר "הסתר".

קומיק סאנס בלבד , רק הארדקור!

4. מחיקת קבצים זמניים

בתהליך העבודה נוצרים מדי יום קבצים זמניים רבים על הכונן הקשיח, אשר איכשהו הופכים קבועים באופן בלתי מורגש. הם גם מפחיתים מאוד את המהירות הכוללת של המחשב שלך.

ניקוי קבוע של המחשב יאיץ את הטעינה של מערכת ההפעלה והתוכניות, וגם יפנה מקום בכונן הקשיח.

כדי לעשות זאת, פשוט פתח את המחשב שלי - המחיצה עם מערכת ההפעלה (בדרך כלל Drive C:\) - תיקיית Windows - תיקיית Temp, ולאחר מכן מחק את כל הקבצים ורוקן את סל המיחזור.

5. ניקוי דיסק

כדי לייעל את Windows, מפתחי מיקרוסופט סיפקו כלי מובנה לניקוי דיסקים. הוא מחפש ומוחק קבצי זבל, כגון קבצי אינטרנט זמניים, הפצות של תוכניות מותקנות, דוחות שגיאות שונים ואחרים.

עבור לתפריט התחל - כל התוכניות - עזרים - כלי מערכת - ניקוי דיסק.

6. איחוי דיסק

לאחר מחיקת תוכניות וקבצים מיותרים, התחל באיחוי הדיסק, כלומר. קיבוץ מחדש של קבצים בכונן הקשיח שלך לאופטימיזציה מקסימלית של המחשב.

איחוי יכול להיעשות באמצעות כלי Windows, או שאתה יכול להשתמש בתוכניות מיוחדות - זה נושא למאמר נפרד.

ההליך הסטנדרטי ייראה כך - בסייר בחרו את המחיצה לאיחוי (לדוגמה, כונן D:\) ולחץ עליה באמצעות לחצן העכבר הימני, בתפריט שמופיע פתח את מאפיינים ובכרטיסייה כלים לחץ על "איחוי. ”

7. התקן SSD

כונן מצב מוצק יעזור להאיץ את הטעינה של מערכת ההפעלה והתוכניות, שההתקנה העצמית שלהן במחשב נייד בו דיברנו. אם אין לך מספיק כסף עבור SSD של 500 GB, הגיוני לרכוש דיסק לפחות כדי להתקין את מערכת ההפעלה - הוא פשוט יטוס על ה-SSD החדש.

8. התקן דיסק קשיח


ישנם מדריכי וידאו רבים על התקנת HDD ב-YouTube. הנה אחד מהם

אם התקציב שלך לא מאפשר לך להוציא כסף על כונני SSD יקרים, לא כדאי לוותר על רכיבים מסורתיים יותר. התקנת דיסק קשיח נוסף תשפר משמעותית את ביצועי המחשב.

לכן, אם הכונן הקשיח תפוס ביותר מ-85%, המחשב יעבוד לאט פי כמה. בנוסף, התקנת כונן קשיח נוסף במחשב השולחני שלך בעצמך היא אפילו קלה יותר מאשר SSD.

9. התקנת זיכרון RAM נוסף

זיכרון RAM משמש לעיבוד תוכניות פועלות. ככל שתצטרך יותר מידע לעבד, כך תצטרך יותר זיכרון RAM.

אם אין מספיק זיכרון, המערכת מתחילה להשתמש במשאבי דיסק קשיח, מה שמוביל להאטה קריטית של המחשב ולהקפאת Windows.

הוספה או החלפה של מקלות RAM אינה קשה. למחשב רגיל עם סט של תוכנות אופיס סטנדרטיות מספיק 4 ג'יגה-בייט של זיכרון RAM, ולמחשב גיימינג אפשר לחשוב על 16 ג'יגה-בייט ומעלה.

10. ניקיון

אבק הוא אויב מחשב מס' 2 (כולם יודעים שאויב מס' 1 הוא). זה מונע אוורור רגיל, שעלול לגרום לרכיבי מחשב להתחמם יתר על המידה, ולהאט את המערכת. התחממות יתר קיצונית של רכיבים עלולה להוביל לכישלון מוחלט שלהם.

כבה את המחשב לפחות חצי שעה לפני שתתחיל לנקות. אין לנקות בבגדים סינתטיים - חיכוך עלול לגרום למטען סטטי שעלול לגרום נזק לרכיבים. כדי להסיר סטטי, גע בחלק הלא צבוע של רדיאטור ההסקה המרכזית.

הפעל את שואב האבק בעוצמה נמוכה והסר בזהירות אבק מכל חלקי המחשב. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לאספקת החשמל, לצנן המעבד ולכרטיס המסך, שם מצטבר רוב האבק.

בחברה עם יותר מאדם אחד, ככלל, ישנן מחלקות שונות - מכירות, שיווק, הנהלת חשבונות ועוד. המשימות שנפתרות על ידי שירותים אלו שונות מאוד, וגם עקרונות הארגון והתפקוד שלהן שונים. עם זאת, ניתן לתאר אלגוריתם אוניברסלי שניתן להשתמש בו כדי לייעל כל מחלקה, ללא קשר למטרה ולמבנה הארגוני שלה. זה מה שנעשה עכשיו.

מהי אופטימיזציה?

אופטימיזציה תפעולית היא מערכת של אמצעים שמטרתם להגביר את היעילות של מחלקה (או מיזם בכללותו). המהות של אירועים אלה יכולה לבוא לידי ביטוי במוטו הידוע - "גבוה יותר, יותר, יותר טוב!" כלומר, כתוצאה מהפעולות שננקטו, החטיבה מתחילה להפגין פרודוקטיביות מוגברת, הוזלת עלויות וכו'.

אז בואו נתחיל. המשימה שלנו היא לתאר את השלבים האוניברסליים של אופטימיזציה של פעילות היחידה.

מופיעה בקשת אופטימיזציה

בקשה רשמית לאופטימיזציה יכולה להגיע הן מהנהלת החברה והן ממנהל המחלקה, המחפשים "מה לתקן כאן". בהתאם לכך, במקרה השני, הבקשה היא בדרך כלל כללית למדי, המכוונת לשיפור כללי של המערכת, ובראשון היא ספציפית יותר, הנגרמת מחוסר שביעות רצון מהמדדים הספציפיים של היחידה. לדוגמה, ראש חברה עשוי לרצות להוזיל את העלויות של שירות מסוים. אומרים שהיא צורכת יותר מדי. רצון זה עולה לעיתים קרובות במיוחד ביחס לחטיבות שאינן משפיעות ישירות על התוצאות הכלכליות של החברה. דוגמה לכך היא מחלקת כוח אדם, במיוחד אם תפקידיה מוגבלים לגיוס.

אבל הרצון לקצץ בעלויות רחוק מלהיות המניע היחיד לשינוי. לרוב, הנקודה היא שהמחלקה במתכונתה הנוכחית אינה מתמודדת עם אחריותה בצורה יעילה מספיק.

ניסוח הבקשה משמש כאלמנט מעורר; כאן הכל מתחיל. והשלב הראשון בפעולה זו הוא "הגדרת הייעוד והתפקוד הכלכלי של היחידה"

הגדרת הייעוד והתפקוד הכלכלי של היחידה

נקודה זו כנראה תגרום להפתעה הגדולה ביותר. נראה, מה יש לקבוע? מחלקת המכירות מוכרת, שירות השליחויות מספק, מחלקת הפרסום מפרסמת. וכולי. עם זאת, הכל לא כל כך פשוט בכלל.

נתחיל בעובדה שבעסק הרוסי של היום המנגנון הרעיוני מבוסס פחות או יותר, אבל עם אחריות עבודה בתוך תפקיד אחד הוא עדיין רחוק מאוד מאיחוד. אנשים שממלאים תפקיד באותו כותרת עשויים לעשות דברים שונים לחלוטין בחברות שונות. הדוגמה המובהקת ביותר היא משווקים. מגוון התפקידים שהם עשויים להיות מחויבים בהם נע מכתיבת קונספט לפיתוח עסקי ועד למכירות אישיות. זה אותו דבר עם מנהלי משאבי אנוש. עבור חלק זה אימון, מוטיבציה, תרבות ארגונית, בעוד עבור אחרים זה גיוס כרוני חסר תקווה. וממרח כזה ניתן למצוא ברוב החברות.

וזו הסיבה, לפני שיפור משהו, אתה צריך לקבוע איזה מקום משהו זה תופס בבניין הכולל של החברה.

לפיכך, התשובה לשאלה זו תכלול:

1. תיאור משימות ספציפיות שנפתרו ברמת יחידה זו

2. מקומה של החלוקה בפעילות הכוללת של החברה

3. קביעת השתתפות כלכלית בפעילות הכללית של החברה

כאשר עונים על שאלות אלו, כדאי לנסות לשמור על בהירות וספציפיות מירבית בניסוח. ובכל זאת, זה לא נעשה "לשואב", ולכן ניסוחים כמו "לתרום בכל דרך אפשרית לצמיחת רווחת החברה" אינם מתאימים כאן.

הגדרת קריטריונים לביצועים

נקודה זו היא המפתח. בהתאם למה שנבחר כקריטריון יעילות, כל עבודה נוספת תתבסס. ככלל, קריטריונים נבחרים על סמך המשימות שהוגדרו בפסקה הקודמת. כלומר, הניתוח מבוסס על הגשמת "יעדים סטטוטוריים" של היחידה. לדוגמא, המשימה "מניעת גניבה של רכוש החברה" מוגדרת עבור שירות הביטחון - מה שאומר שמספר הגניבות יהיה קריטריון זה בדיוק למשימה זו.

לפיכך, המשימות שגובשו בעבר נותנות לנו אפשרות להעריך את יעילות פעולות היחידה.

אם אנו עומדים בפני אי-אפשרות של הערכה, זה אומר שהמשימות נוסחו בצורה לא נכונה, נעשו ניסוחים מעורפלים וחסרי משמעות בתהליך, וצריך לחזור נקודה אחת אחורה. יש כביסה על המוקד, התחל מחדש.

אבל עכשיו - הקריטריונים הוגדרו, והשלב הבא שלנו יהיה "הערכת יעילות היחידה"

הערכת ביצועים של היחידה

הכל ברור כאן. אנו לוקחים את קריטריוני הביצוע הנבחרים ומעריכים את המצב לפי כל אחד מהם. חלק מהדברים ניתנים להערכה מספרית, חלקם מבוססים על העיקרון "משביע רצון/לא מספק". כתוצאה מכך, אנו מקבלים דו"ח כללי על המחלקה, המציג בצורה ברורה את המצב עבור כל אחת מהמשימות המוטלות עליה. ובעיון בדוח זה, אנו ממשיכים לשלב הבא - "הגדרת בעיות אופטימיזציה"

הגדרת בעיות אופטימיזציה

ברור שגם השלב הזה לא קשה במיוחד. יש צורך לייעל את הנקודות ש"צנחו" הכי הרבה במהלך ההערכה. בעיות אופטימיזציה צריכות להיות מנוסחות במונחים חיוביים, כלומר. לציין את התוצאה הרצויה כמטרה, ולא את היעדר הבלתי רצוי. במילים פשוטות, המטרה של "להפחית את משך העבודה הממוצע לשבוע וחצי" היא המטרה הנכונה.

ועכשיו, כשכל המשימות נקבעו, הכיף מתחיל. כלומר - "אמצעי אופטימיזציה"

אמצעי אופטימיזציה

ובאופן מוזר, אנחנו מתחילים את האירועים האלה כמעט באותו דבר כמו לפני חצי עמוד. כלומר מניתוח. אבל זה עוד ניתוח שמטרתו לזהות עתודות פנימיות. וזה מתחיל ב"עריכת רשימה כללית של פונקציות בתוך המחלקה"

עריכת רשימה כללית של תפקידים במחלקה

רשימה זו היא הקרובה ביותר לתיאור תפקיד מפורט, עם ההבדל שהיא נעשית עבור כל המחלקה כולה. אבל לשם הפשטות, יש לחלק אותו לפי עמדות בודדות. כך, אנו מקבלים רשימה מפורטת של פונקציות המבוצעות על ידי עובדי המחלקה. ואנחנו ממשיכים הלאה.

הערכת הצלחת ביצוע פונקציות

כאן, שוב, אנו עורכים הערכה. אבל לא באופן כללי, כמו קודם, אלא לכל אחת מהפונקציות. ואנחנו מקבלים תמונה ברורה בדיוק אילו פונקציות צולעות וכיצד הן מפוזרות בין העובדים.

במקרה הפשוט ביותר, מסתבר שכל התקלות מתרחשות באדם אחד וההחלטה הנכונה היא להחליף אדם זה. אבל המצב הזה הוא המדהים ביותר, שכן חבלן זה היה נראה לעין גם ללא כל מחקר. לכן, ככל הנראה, פונקציות "נפילות" יחולקו באופן שווה בין עובדי המחלקה.

אם יתברר שאי אפשר להעריך את ביצועי הפונקציות, כדאי לחשוב ברצינות על מערכת הבקרה הקיימת והאם היא קיימת בכלל.

קביעת התלות של ביצוע מוצלח של פונקציות בגורמים סובייקטיביים

בשלב זה אנו קובעים באיזו מידה בעיות ביצוע קשורות למאפיינים האישיים של העובדים. לדוגמה, מישהו רגוע מאוד בחיים ויש לו בעיות קבועות עם מועדים להשלמת משימות שהוקצו. בהתאם לכך, הפתרון יהיה לשנות את תחומי האחריות שלו לטובת אלו שאינם דורשים תגובות מהירות.

קביעת תלות בגורמים בתוך מחלקה

הגורם הפנימי העיקרי המשפיע על הביצועים הוא אווירת העבודה במחלקה. יתרה מכך, שתי הסטיות מהאמצע - הן החיוביות והן השליליות - מובילות לתוצאות עצובות. אם יש אווירה של חוסר אחדות, עימות ותוקפנות במחלקה, אז ברור שהעבודה תתקע בחלק שדורש אינטראקציה בין אישית. עם זאת, מצד שני, אם הצוות "חם", אז את רוב זמן העבודה ניתן לבלות בשתיית תה נינוחה ובשיחות "על החיים".

גורמים פנימיים שליליים נוספים הם:

1. אוטומציה לא מספקת של התהליך (לדוגמה, מילוי ידני של מסמכים, תחזוקת מאגרי נייר וכו')

2. שכפול תפקודי עובדים

3. הגדרה לא ברורה של אחריות התפקיד

4. זמינות עובדים בכפיפות כפולה

קביעת התלות של ביצוע מוצלח של פונקציות בגורמים מחוץ למחלקה

בנוסף לאמור לעיל, יש צורך לעקוב אחר גורמים חיצוניים. לעתים קרובות, לפעולות של מחלקות קשורות יש השפעה שלילית על הביצועים של יחידה. כך למשל, האיטיות של מחלקת הרכש יכולה לנבוע מהמהירות שבה משולמות החשבוניות על ידי מחלקת הנהלת החשבונות. ברור שבמצב הזה אין הרבה טעם להתאים משהו ברכש.

דוגמאות נוספות - על אי עמידה בלוחות זמנים לגיוס עובד או הכנת תוכנית שיווקית, ייתכן שלא מחלקת כוח אדם ושיווק אחראים, אלא מנהלים שאחריותם כללה אישור המועמדים והחומרים שהוגשו (יש מנהלים שאוהבים מאוד "לקחת כמה שבועות לחשוב").

"מיפוי טמפוגרפי" - יצירת מפה של הזמן המושקע ביישום הפונקציות המתוארות (תצפית)

בואו נחפור עוד. כעת עלינו להתחמש בעיפרון, מחברת ושעון עצר ולהתמקם במחלקה למספר ימים. בעקבות הישיבה הזו אנו מקבלים תמונה של ניצול זמן העבודה במחלקה - מי מוציא כמה ועל מה. לפעמים דברים מוזרים מתגלים. כך למשל, עשוי להתברר שרוב זמן העבודה העובדים הולכים למסדרון למדפסת הרשת המשותפת המותקנת שם ואז מחפשים את המסמכים שלהם במחלקות אחרות (שם נגנבו בטעות מהערימה הכללית).

בכל מקרה, הנתונים שאנו מקבלים הם בעלי ערך. מהם מתברר מיד לאן הולכות שנות חיינו.

מיפוי טמוגרפי (סקר)

מיד לאחר אירוע התצפית אנו עורכים סקר למטרה דומה. אנו מזמינים את העובדים לדבר על המקום שבו הם מבלים את רוב זמנם. אנו מסכמים את ההצהרות בטבלה, ומשווים את הטבלה לנתוני תצפית.

מתן הצעות לשיפור (סקר)

עוד אירוע דמוקרטי. אנו מזמינים את העובדים לדבר בנושא "מה מפריע לך בעבודת המחלקה ומה ניתן לשפר?" התוצאות לא בהכרח יפליאו עם עומק הניתוח (יש אנשים שמתעצבנים רק מחוסר סבון בשירותים), אבל, בכל מקרה, כדאי להקשיב לדעתם של "האנשים".

חפש הזדמנויות לאיחוד פונקציות דומות

השלב האנליטי יכול להיחשב שהושלם, וכעת אנו ממשיכים ישירות לשיפורים. הראשון שבהם יהיה "חיפוש הזדמנויות לאיחוד פונקציות דומות." העניין באירוע זה הוא שפונקציות דומות שגוזלות זמן מעובדים שונים מוקצות לעובד נפרד. יש הרבה דוגמאות לפתרונות כאלה. מדובר במשיבון, או מזכירה שמספרת את הדרך למשרד, אליו עובר המנוי בתום השיחה. מדובר גם במפעיל PC, אשר במחלקת הנהלת החשבונות עוסק בהזנת מסמכים ראשוניים, תוך שחרור של מומחים מוסמכים יותר משגרה זו. מדובר ב"טלמרקטינג" - מתקשרים במחלקות מכירות וחוקרים בסוכנויות גיוס. ויש עוד הרבה אפשרויות.

איחוד פונקציות מאפשר לחסוך זמן של מומחים יקרים ולהגדיל את הפרודוקטיביות הכוללת של המחלקה.

מציאת הזדמנויות לאוטומציה

אוטומציה היא הצד החזק של עסקים מודרניים. ואכן, בתהליך עסקי טיפוסי של ארגון יש הרבה "צמתים" שצריך להמיר לפורמט דיגיטלי. בהתאם לכך, יש לזהות את הצמתים הללו ולהבין כיצד להעמיד אוטומציה לשירותם של בני אדם. הכנסת אוטומציה למחלקה יכולה להגדיל את פריון העבודה עד 100%, על ידי שחרור העובדים מעבודה שגרתית וצמצום זמן התקשורת וחיפוש המסמכים הנדרשים.

כאשר מחפשים הזדמנויות אוטומציה, עליכם להתמקד בצרכים הכוללים של החברה. אם החברה מתכננת לרכוש מערכת ניהול תהליכים עסקיים מאוחדת, אז אולי הבעיות של המחלקה ייפתרו על ידי זה. אם אינך מתכוון ליישם CRM כללי, אולי כדאי לרכוש או ליצור איזשהו פתרון סטנדרטי ברמת המחלקה. ובכל מקרה, נותרה האפשרות לבצע אוטומציה של פונקציות בודדות באמצעות תוכניות "כתובות ביתיות", מבלי לכוון ל"100% ניהול מחלקה דיגיטלית".

מציאת הזדמנויות הכשרה

שמנו את הנקודה הזו אחרונה, למרות העובדה שבמחלקות כוח אדם רבות "הכשרה" נמצאת בקו הראשון של העדיפויות. עם זאת, ללמוד ללמוד הוא שונה. ומכיוון שבמקרה שלנו למידה אינה מטרה בפני עצמה, אלא אמצעי לשיפור, נציין את הנקודות הבאות:

1. ייעול העבודה כתוצאה מהכשרת כוח אדם לא תמיד אפשרי, שכן ישנם מספר רב של גורמים שאינם נלקחים בחשבון מראש. אלה כוללים מוטיבציה נמוכה של עובדים, יכולות למידה שונות בקרב עובדים שונים, כישורים לא מספקים של המאמן, התאמה לא מספקת של קורס ההכשרה לדרישות החברה וכו'.

2. אנשים, למרבה הצער, אינם חומר עמיד במיוחד. לפיכך, השקעות בהכשרה מוצדקות רק בתנאי שהעובד שעבר הכשרה יעבוד בחברה פרק זמן מספיק כדי "להחזיר" את הכספים שהושקעו בו. עם זאת, זה לא תמיד המצב.

עם זאת, אם המחקר זיהה צורך בהכשרה, אזי הדרכה צריכה להתקיים. התנאי העיקרי שיש לעמוד בו במקרה זה הוא מעקב אחר יעילות האימון, עד כמה השתנתה בפועל יעילות היחידה.

הערכה כלכלית של סיכויי האופטימיזציה

אז, לאחר שנבחרו אפשרויות אופטימיזציה, אנו מגיעים לרגע הכי לא נעים. כלומר, יש להעריך את העלויות של ביצוע פעילויות אלו ולהשוות אותן עם ההשפעה הכלכלית החזויה. למה אנחנו קוראים לשלב הזה הכי לא נעים? כן, כי כאן יכול להתברר קנה המידה שאין דומה לו של העלויות והיתרונות הנרכשים. במובן זה שהעלויות גבוהות, אבל היתרונות הם למרבה הצער. אבל, בכל זאת, בדיוק השלב הזה הוא שקובע לאילו טרנספורמציות יש לתת "התחלה בחיים". ולא משנה כמה מר זה יהיה, כדאי לסרב ללא רחמים ל"שיפורים לשם שיפורים" - טרנספורמציות שלא משתלמות. כי בטווח הארוך, "חידושים" כאלה רק יובילו לאכזבה.

וזה הכל, בעצם. כמעט כל. כי לאחר יישום הפתרונות הנבחרים, יהיה צורך להעריך את יעילותם. אבל זו כבר חזרה לתחילת הסיפור שלנו - "הערכת היעילות של יחידה".

אופטימיזציות מוצלחות לך!